Cette semaine, j'ai parlé avec Jennifer Edwards et Katie McCleary, les auteurs d'un nouveau livre intitulé Bridge the Gap qui fait écho à une grande partie de ce que j'ai appris sur la négociation et la gestion des personnes difficiles. C'est aussi opportun. La pandémie de COVID-19 a eu un impact significatif sur les produits de visioconférence, les transformant en solutions essentielles pour la communication et la collaboration à distance. Mais une grande partie de l'amélioration s'est concentrée sur la communication, la tenue de registres et, dans certains cas, la gestion de la productivité. Peu de choses ont encore été faites pour améliorer le processus de collaboration, qui a peut-être été affecté par la nouvelle norme du travail à domicile.
Nous connaissons tous des personnes avec des points de vue différents qui peuvent être confrontées à des défis personnels qui les rendent difficiles à gérer. Les différences raciales ou culturelles peuvent également rendre difficile une collaboration et une coopération efficaces. Comprendre comment combler ces lacunes n'est pas exactement une connaissance commune, et ce manque de compétences interpersonnelles, couplé à notre nouvelle façon de travailler à distance, a entraîné de nombreuses équipes et projets dysfonctionnels ; trop souvent maintenant, les quelques-uns portent le poids des nombreux.
Dans leur livre, Bridge the Gap, Edwards et McCleary proposent plusieurs façons d'améliorer les performances collaboratives, de renforcer la façon dont vous êtes perçu par les pairs et la direction, et de réduire le stress général.
Parlons de certains de ces outils et de la manière dont ils pourraient être intégrés dans de futurs produits collaboratifs.
CAPE - Calmer, Évaluer, Planifier, Exécuter
Nous travaillons souvent avec des personnes qui, pour une raison quelconque, sont difficiles. Nous nous mettons en colère en disant des choses que nous regrettons immédiatement ou plus tard, et nous laissons nos émotions bloquer le progrès. Un concept que j'ai appris en traitant d'un problème qui crée un risque est "CAPE". Cela signifie se calmer, évaluer, planifier, exécuter. Une fois que vous reconnaissez un risque, vous vous calmez, réfléchissez au problème, créez un plan pour y remédier, puis exécutez le plan.
Bien que les auteurs n'aient pas utilisé cet acronyme, le concept est ancré dans leur travail ; ils ont ajouté ce qu'ils savent sur le fonctionnement du cerveau pour vous aider à comprendre qu'il y a un problème et que vous devez prendre du recul, respirer et élaborer méthodiquement un plan pour le résoudre. Le plan peut être simplement de s'éloigner ou de mettre fin à un appel. Mais la clé est de le faire avec parcimonie, pas en représailles ou en colère.
Et si un outil de collaboration avancé pouvait vous alerter que vous commencez à montrer du stress et de la colère et recommander un moyen de désamorcer la situation et de passer à autre chose ? Cela pourrait être quelque chose d'aussi simple que la langue que vous utilisez. Par exemple, les auteurs suggèrent de ne pas demander à quelqu'un "pourquoi" il a fait ou dit quelque chose, car cela risque de dégénérer en conflit. Au lieu de cela, demandez-leur de vous parler du problème dans leurs propres mots, puis écoutez la réponse.
Cette tactique consiste autant à vous écouter qu'à vous engager d'une manière qui aide les autres à vous écouter. Une future plateforme de collaboration pourrait vous guider à travers des exercices automatisés sur une base régulière, ou avant une réunion, pour vous rappeler comment éviter au mieux les conflits inutiles.
Attirez leur attention, ne les prenez pas en otage
Maintenir l'attention du public pendant un discours ou une présentation peut être très difficile. Il y a des années, lorsque je travaillais chez Dataquest, l'entreprise a réalisé une étude qui concluait que si vous n'engagez pas les gens dans les 15 premières minutes, vous perdrez votre audience et ne la récupérerez jamais. Les auteurs pensent, et je suis d'accord, que le temps est probablement beaucoup plus proche de 5 minutes maintenant en raison de l'augmentation des distractions. Sa suggestion : commencez à vous engager au hasard avec les gens du public.
J'ai appris quelque chose de similaire de Michael Dell il y a quelques années en parlant à un groupe d'analystes. Au lieu de la conversation typique « J'en sais plus que vous » avec les PDG, il a commencé à nous demander ce que nous pensions de divers sujets. (Heureusement, j'ai eu une réponse.) Tout le monde lui a prêté une attention particulière par la suite. Thomas Watson Jr. d'IBM était connu pour faire quelque chose de similaire. La leçon : si vous vous contentez de présenter et de ne pas vous engager, vous perdrez votre public.
Un futur outil de présentation pourrait remarquer que vous parlez trop et pourrait vous demander de faire quelque chose pour attirer l'attention du public. Vous devez prononcer le discours de toute façon, alors pourquoi ne pas le rendre mémorable ? Edwards et McCleary préconisent un style similaire à celui de Tony Robbins, mais avec un accent similaire sur l'engagement. L'IA d'un outil de collaboration pourrait aider à vous former et vous guider pour développer un style de parole plus efficace. Je pense qu'un coach vocal IA serait incroyablement bénéfique pour nous tous qui ne sommes pas Tony Robbins.
Négociation et résolution de conflits
Nos interactions commerciales ont tendance à être divisées en deux efforts principaux : la négociation et la résolution des conflits. J'ai assisté à des réunions bihebdomadaires récurrentes où tout ce que nous faisions était de nous soustraire à nos responsabilités ; rien n'a jamais été fait. Comprendre que vous êtes en conflit et avoir les outils pour l'atténuer est essentiel au succès de tout projet, et les négociations sont une partie importante de tout effort qui implique plus d'une personne.
Pour négocier efficacement, vous devez vous assurer que vous parlez à l'autre personne d'un point de vue similaire. Vous devez également vous assurer que vous ne parlez à personne (les gens n'aiment pas cela) et que vous pouvez utiliser un terrain d'entente pour trouver une solution acceptable. J'ai souvent entendu dire que si les deux parties à une négociation ne sont pas satisfaites, elles ont toutes les deux fait du bon travail. Je suis absolument en désaccord. Le meilleur objectif est que les deux parties quittent la table heureuses car il y a moins de chance que l'accord s'effondre.
Comprendre le fonctionnement du cerveau, comme le montre "Bridge The Gap", aide énormément dans toute négociation. Le livre explique comment vous pouvez être conscient de vos propres problèmes personnels et comment les atténuer, et une grande partie de ce qui est discuté pourrait être intégrée dans des modules de formation ou fonctionner dans une plateforme collaborative, enseignant aux utilisateurs les problèmes qui peuvent faire dérailler les discussions.
leçons pour l'avenir
Ce que "Bridge the Gap" enseigne pourrait être intégré dans de futurs produits de collaboration ou utilisé par les employés pour devenir plus efficaces et productifs. Que vous interagissiez avec des collègues, le patron, votre conjoint, vos enfants ou un policier, les compétences et les connaissances mises en évidence dans le livre vous rendront beaucoup plus efficace. Et ajouter la possibilité de guider les utilisateurs vers une collaboration plus productive pourrait être un outil puissant pour les années à venir.
En bref, pour devenir véritablement collaboratifs, les outils de collaboration doivent se développer et faire des gens de meilleurs collaborateurs. "Bridge the Gap", tout en étant axé sur les personnes, montre comment vous pouvez améliorer les outils de visioconférence existants et les rendre beaucoup plus puissants pour la communication, la collaboration et la négociation, et rendre les personnes qui les utilisent beaucoup plus performantes. .
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