En tant que fabricant de l'un des désinfectants pour les mains les plus vendus au monde, vous vous attendez à ce que GOJO Industries prenne des précautions supplémentaires pour amener les gens en toute sécurité sur le lieu de travail. L'approche méthodique du cabinet pourrait servir de guide à toute entreprise confrontée aux mêmes défis.
Le fabricant Akron, OH de Purell est fier de sa collaboration, de sorte que l'isolement forcé des verrouillages COVID a été un coup dur.
"Avant la pandémie, nous étions presque entièrement une culture en personne", a déclaré Emily Esterly, vice-présidente de l'écosystème de travail et de l'expérience des employés. "Nous étions super collaboratifs sans bureaux fermés."
L'entreprise souhaitait maintenir cette culture tout en respectant les nouveaux besoins de distanciation sociale et les souhaits des salariés qui aimaient travailler à distance.
Mais il ne voulait pas que ses décisions paraissent arbitraires ou édictent des politiques radicales, d'autant plus que nombre de ses employés de laboratoire et de fabrication ne pouvaient pas faire leur travail à domicile. Bien avant la levée des restrictions, les dirigeants ont longuement réfléchi à ce à quoi pourrait ressembler le futur lieu de travail.
GOJO a passé 18 mois à sonder les employés, à organiser des groupes de discussion et à prototyper leur bureau du futur. Des centaines de personnes ont participé à l'exercice, qui visait à définir les rôles qui correspondraient aux attentes d'une présence de bureau à l'avenir.
Un processus transparent
L'adhésion des employés était essentielle, ce qui signifiait que la langue comptait. Par exemple, les managers ont évité le terme "retour au bureau" en faveur de "travail à faire".
Il n'y aurait pas de temps de retour défini et les rôles des employés détermineraient les attentes.
Au final, les organisateurs ont choisi quatre types de rôles.
Les emplois "principalement virtuels" nécessitent moins de 10 % du temps de bureau et sont optimisés pour les travailleurs mobiles, tels que les ventes et les services. Les rôles "Combinés hebdomadaires" et "Combinés mensuels" impliquent un travail de bureau deux ou trois fois par semaine ou trois ou quatre fois par mois. "La plupart du temps sur place" est destiné aux personnes qui doivent être physiquement présentes la plupart du temps.
Il s'est avéré que la main-d'œuvre est assez équitablement répartie entre chaque rôle.
Le processus a été rendu aussi transparent que possible, en gardant à l'esprit la nécessité pour les personnes de comprendre pourquoi elles ont été placées dans un type d'emploi. "Nous avons décidé de prototyper et de tester plutôt que de simplement changer les choses", a déclaré Esterly. "Enlever la préférence de l'équation et aller sur une base basée sur l'emploi a créé un système plus juste. Les gens ont senti qu'ils faisaient partie du processus."
Il y avait une certaine flexibilité dans les rôles.
"Pour chaque rôle, il y a un pourcentage de temps pendant lequel nous nous attendons à ce qu'il soit en place qui est une moyenne pour l'année", a déclaré Esterly. "Une personne peut être sur le site tout le temps pendant un certain temps, puis hors du site pendant un certain temps."
Deux catégories d'événements nécessitant une présence physique ont été identifiées : les tâches spécifiques au site, telles que les travaux de laboratoire, et les « temps forts », qui sont les réunions générales, l'intégration, la formation et l'affrètement de nouveaux équipements.
Des bureaux aux quartiers
L'agencement des bureaux a été repensé pour refléter le rôle du lieu de travail transformé en tant qu'espace collaboratif plutôt qu'en tant qu'ensemble de bureaux.
Le siège social d'Akron est en cours de reconstruction autour de "quartiers" ou d'espaces ouverts pour les réunions en personne. De plus, le concept de "back offices" a été créé pour décrire des espaces personnels dotés d'équipements spécifiques à la fonction que les personnes en rôles virtuels et mixtes peuvent prendre lorsqu'ils viennent au bureau.
"Nous étions un bureau ouvert pour commencer, donc ce n'était pas très différent de ce que nous avions auparavant", a déclaré Esterly. "Il s'agissait davantage de supprimer une partie de la densité des bureaux et de passer à des sans rendez-vous."
GOJO a eu la chance d'avoir standardisé sur une seule plateforme de collaboration peu de temps avant la pandémie. Un ensemble cohérent d'outils pour le partage de fichiers et les conférences téléphoniques a été "intégré dans la façon dont nous travaillons pour permettre aux employés de donner le meilleur d'eux-mêmes, quel que soit leur emplacement", a déclaré le CIO Brian Carr. Ainsi, lorsque COVID a frappé, "nous avons pu l'obtenir sur l'étagère."
Une attention particulière a été accordée à la technologie des réunions.
"Nous avons construit une plate-forme de collaboration d'entreprise intégrée qui fait partie du ciment qui nous a tous unis", a déclaré Carr. "Nous avons fourni de bons téléphones de conférence qui s'adaptent à la taille de la salle afin que ceux qui travaillent virtuellement puissent entendre et sentir en faire partie ». De plus, la technologie du tableau blanc virtuel a été si bien accueillie qu'elle est maintenant utilisée même lorsque toutes les mains sont présentes.
GOJO a créé une vidéo pour décrire son nouvel écosystème de travail et décrit le processus sur son blog.
Les organisations qui se demandent comment retourner au travail de manière inclusive et logique peuvent tirer quelques leçons de son exemple.
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